פרסומים

10/10/2008

דר' רונית דוידוביץ – מרטון

שותפות כמנוף אסטרטגי

רקע

בעבר, היו תהליכים אסטרטגיים נחלתם של מדינאים, מנהיגי אומות, צבאות וארגונים גדולים, אך עם השנים הלכו והפכו כלי ניהולי מוביל ומרכזי עבור כל פירמה עסקית, ארגון ציבורי, רשויות מוניציפאליות וארגונים וולונטאריים. המציאות הציבורית, חברתית, כלכלית וסביבתית הנוכחית, מחייבת כל ארגון להגדיר את כיווני צמיחתו על בסיס יתרונותיו היחסיים – כחלק בלתי נפרד מההערכות להצלחה ועמידה בתחרות, המשך פיתוח היצע רלבנטי וגיוס המשאבים החיוניים לצורך המשך תפקוד ופעילות. האסטרטגיה אינה עוד בבחינת מותרות, אלא כלי ניהולי בסיסי וחיוני על מנת לשרוד ובעיקר על מנת לאפשר פיתוח, עדכון והתאמה לצרכי השוק המשתנה.

הפירמות העסקיות, המחויבות בפיתוח מתמיד של היצע בר תחרות, הבינו זה מכבר את חשיבותם של תהליכים אסטרטגיים עכשוויים אשר מיועדים להתוות חזון, מדיניות ודפוסי פעילות בדפוסים דינאמיים, המשקפים עדכון מתמיד של היצע הארגון לביקושים המשתנים. האסטרטגיה מיועדת לאפשר הרחבה, עדכון והתאמה בין ההיצע והביקוש כאחת. כל זאת על בסיס תחזוקת לקוחות מתמדת המקבלת ביטוי בקשר מובנה ורציף, מעורבות ושיתוף הלקוחות הנוכחיים במקביל לתקשורת ודיאלוג מתמשך עם לקוחות פוטנציאליים ועם השוק המשתנה. לעומתם, המגזר הציבורי והוולונטארי (ארגונים שאינם למטרות רווח), עדיין שבוי בתפיסה מסורתית, הרואה בלקוחות “שוק תפוס”1 אשר יבקש את השירותים לאו דווקא מתוך בחירה, אלא מתוקף חוק, אזורי שירות מוגדרים וצרכים בסיסיים. גישה זו הובילה לא אחת את הארגונים להמשיך ולספק את השירותים מתוקף “כוח האינרציה” – ללא ניסיון ממשי לעדכון והתאמת ההיצע לביקוש ולשוק המשתנה. גישה אשר הובילה לירידת הערך, האיכות והרלבנטיות של השירותים המוצעים, לחוסר שביעות רצון של הצרכנים, ולפיכך למגמות ירידה מתמשכות במשאבים ובביקושים.

מערכות חינוך, תרבות, עבודה סוציאלית, חברתית, קהילתית – כל אלה ממשיכים לפעול כארגונים ציבוריים המספקים שירותים לקהלי יעד “תפוסים”, מתוך גישה כי צרכני השירותים הללו אינם ממש “בוחרים” במוצר אלא צורכים אותו מכורח. חיוני להבין כי לא כך הדבר. אמנם קורה לא אחת שצרכני שירותים ציבוריים צורכים את השירותים כפי שהם מבלי להפעיל שיקול דעת, אך יחד עם זאת צרכנים אשר יכולים להרשות לעצמם – בוחרים בשירותים המתאימים להם ביותר, המשקפים את התועלות המבוקשות להם. אלה הממשיכים לצרוך מחוסר ברירה הופכים לא אחת לקהל המשקף חוסר שביעות רצון, שמתאפיינת בהתנגדות וחוסר נחת מהשירותים – תהליך המביא לא אחת לירידה בביקושים ובהמשך לירידה מתמדת במשאבים העומדים לרשות הגורמים המספקים את אותם שירותים.

חשוב להבין כי דווקא המגזר הציבורי, המופקד על פיתוח שירותים לקהלי יעד מוגדרים אשר לא אחת אינם יכולים להרשות לעצמם לבחור בין אלטרנטיבות, מחויב לפתח דפוסי התנהלות אשר יעצימו את קהלי היעד ויאפשרו להם קבלת שירותים רלבנטיים,אשר מתאימים לצרכיהם. ככל שקהל היעד חלש יותר וחסר יכולת לבחור בין חלופות כך מחויב הארגון להתנהל בדפוסים המעצימים אותו ומאפשרים לו להגיע לשירות המוצע מתוך בחירה, מעורבות ושביעות רצון.

המציאות – מאפיינים ומגמות

המציאות במסגרתה פועלות היום פירמות ציבוריות, עסקיות ווולונטאריות מתאפיינת במספר מגמות השלובות האחת בשנייה:

  • שינוי מתמיד ומהיר של סדר היום והקשרי הפעילות – המציאות החברתית, כלכלית סביבתית משתנה בקצב מהיר ומקבלת דפוסים חדשים. המוצרים האטרקטיביים של האתמול אינם עוד אטרקטיביים, היום. השוק משתנה, מתעצב ומחייב התאמה מתמדת.
  • תחרות בלתי פוסקת בין מגוון גורמי ההיצע על ביקושים משתנים ומתעדכנים. התחרות חוצה גבולות מנהליים (מוניציפאליים, לאומיים, חברתיים ותרבותיים), המידע השקוף והטכנולוגיה המתפתחת מאפשרים נגישות וזמינות להשוואת שווקים. מדדי ההשוואה, גם הם עוברים שינוי. כסף ותקציב אינם עוד המשאב המוביל, אלא דווקא הזמן, קבלת ההחלטות, והגדרת סדרי עדיפויות – כל אלה הם המשאבים ההולכים וקובעים את סיכוייה של הפירמה לשרוד ולהצליח.
    מעבר לדינמיקת השוק, מתפתחים תהליכים גיאו – פוליטיים סטטוטוריים, ציבוריים וכלכליים המשליכים ישירות על דפוסי יחסי הגומלין בין המגזר הציבורי, הפרטי והשלישי. תהליכים אלה מקבלים ביטוי בחקיקה, תקנים ונהלים אשר מעצבים יחסי גומלין חדשים בין מגזרי השוק, יוצרים חלופות במגזר הוולונטארי לשירותים הציבוריים ומקדמים מגוון אפשרויות ליחסי גומלין בין המגזרים. חדשות לבקרים מפותחות מערכות חלופיות המשווקות היצע בר תחרות למערכות המסורתיות של השירותים שנהגו להיות מונופוליסטיות. המונח “שוק תפוס” הולך ונעלם. תמיד קיימת החלופה של הימנעות מקבלת השירות או “רכישת המוצר”.
  • מהפך בסוכני הצמיחה והעצמאות – מציאות תחרותית זו מחייבת תובנה כי עצמאות וצמיחה הינן פועל יוצא של היצע אטרקטיבי. בשונה מהמציאות בעבר, שהייתה פשוטה יותר, התבססה על יתרון לגודל וראתה בשני סוגי הון את סוכני הפיתוח: ההון הפיננסי וההון הסביבתי – פיזי (מקום, מבנים, שטח) – הרי שהיום ברור כי הסוכנים המובילים לצמיחה והתפתחות הם שני סוג הון אחרים: ההון האנושי (כישורים, ידע, ערכים ומוטיבציות אישיות) וההון החברתי (יזמות, אופטימיות, תפיסה של “אפשר להצליח”).2 כיום ברור כי השקעה בהון האנושי ובהון החברתי תמשוך אחריה הון פיננסי והון פיסי, ואילו השקעה בהון הפיננסי והפיסי לא בהכרח תביא לתוצאות הרצויות. הכלכלה העכשווית מצביעה על כך כי השקעה של מדינות וארגונים בגיוס כספים ובפיתוח מבנים, מובילה לא אחת למלכוד של עוני ותלות – שכן המבנים והתקציבים נתקלים בשוק שאינו מגיב, אינו צורך ואינו מסוגל לתחזק ולמנף אותם. לעומת זאת, חברות אשר משקיעות בהון אנושי ובהון חברתי מצליחות לפתח היצע רלבנטי, המושך תקציבים ומאפשר פיתוחן של סביבות הולמות על בסיס ביקושים, מודעות, מעורבות ושותפות באחריות. העצמאות והצמיחה הינן פועל יוצא של השקעה מתוך מודעות, הכרה והעלאת חשיבות הלקוחות ברמת הפרט והקבוצה – כשותפים ומעורבים במאמץ. מיקוד מאמצים במשיכת הון ומשאבים מן החוץ מושכים בדרך כלל השקעות תקציב ותשתיות פיזיות אשר מעלות את התלות בגורמי חוץ, מחזקות באופן מתמשך את חוסר המשאבים ויוצרות השקעות שאינן רלבנטיות. אלה מובילות עם הזמן להתדרדרות מתמשכת ומלכוד של חוסר צמיחה וקיפאון.

כיצד מתמודדים עם מציאות זו? תהליכים אסטרטגיים עכשוויים

במציאות המורכבת אשר נוצרה נדרשת כל פירמה בכל מגזר להגדיר לעצמה מספר מרכיבי יסוד אשר מסמנים את האסטרטגיה של הארגון:
מיקוד מאמצים ביתרונות היחסיים – כל ארגון מחויב לאתר את יתרונותיו היחסיים, ייחודיותו ועוצמתו הפוטנציאלית – הם המאפיינים המבחינים אותו מגורמים אחרים הפועלים בסביבה ומתחרים בו. זוהי נקודת המוצא להמשך פיתוח וצמיחה. בידול זה נדרש על מנת להעצים את מאפייניו הפנימיים של הארגון, המקום, הפירמה עצמה, שכן לא ניתן לפתח ארגון על בסיס עוגני פיתוח המצויים מחוצה ולאו על בסיס חסרונותיו ובעיותיו, פיתוח לא יכול להתבצע על בסיס ה”אין” – הוא נדרש להעצים את ה”יש”. רשויות וארגונים המתבססים על קבלת משאבים מן החוץ לא יוכלו לשרוד לאורך זמן במציאות הנוכחית, שכן אין בהם משום התמקדות בהיצע הטמון בתוכם והם הולכים והופכים תלויים במשאבים מן החוץ.

תשתית למעורבות הפרט והקהילה בפיתוח וצמיחה – כל ארגון ופירמה מחויבים לפתח תשתית לדיאלוג מתמשך עם הלקוחות והצרכנים. לא ניתן עוד להמשיך בגישה הרואה שני צדדים מובחנים: ספק השירות מחד ומקבל השירות מאידך. חלוקה דיכוטומית כזו מובילה לפיתוח תלותי, חוסר שביעות רצון כרוני של מקבלי השירות – כן חוסר מערבותם מובילה לחוסר הכרה והערכה הכרוכים בפיתוח הישרות ובאספקתו. במקביל, מובילה הבחנה דיכוטומית זו לחוסר יכולת של ספקי השירות לפתח היצע רלבנטי, ההולם את התועלות והאינטרסים החשובים ללקוחות.

המציאות מחייבת דפוסי ניהול המשלבים בין ידע והתמחות מקצועיים לבין הנעת מעורבות, שותפות ודיאלוג מתמיד עם הלקוחות והצרכנים. אלה הולכים והופכים למוקד ההתעניינות של אנשי המקצוע. שכן – בהם טמון סוד הצלחת פיתוח ההיצע והביקוש. הנעת מעורבות ודיאלוג מתמשך מובילה למודעות, הכרה בחשיבות הפיתוח, לימוד הדדי של אינטרסים שונים ומכאן – לחלוקת אחריות המאפשרת פיתוח היצע רלבנטי, העונה על ביקושים ותועלות עדכניים. אין ספק כי פרקטיקה מקצועית המחייבת דיאלוג מתמיד עם הלקוחות לצד הידע המקצועי וההתמחות מחייבים כישורים חדשים אשר אינם נחלתו של כל איש מקצוע.

ממנועי שינוי לרשת צמיחה דינמית, רציפה מתמשכת ומעצימה – אחד האתגרים המרכזיים בתהליכים הנדרשים, טמון במעבר ממוקדי שליטה, ידע והתמחות המובילים את השינוי – לרשת ציבורית, קהילתית, חברתית, מקצועית וארגונית הממשיכה את תהליך השינוי ופורסת אותו בשטח כחלק בלתי נפרד מתרבות הארגון.
הנעת השינוי תמיד מגיעה מגורם יוזם, מנהיגות מקומית – מקצועית, ציבורית או אזרחית, שהינה בעלת מוטיבציה ואינטרס להוביל את התהליך. ואולם, אחד האתגרים האסטרטגיים של כל ארגון טמון במעבר מגורם מנהיג יחיד המהווה את מנוע השינוי לפיתוח תשתית המרחיבה את מעגליה שותפים, המעורבים, והעוסקים במלאכה. מעבר זה מחייב תפיסה א–לינארית של דפוסי עבודה. מעבר מהיררכיה ארגונית לרשת היוצרת צוותי עבודה וטווה את התהליך מעצמה, בצורה מתפתחת. כך תתחיל הרשת להצמיח גרעיני מנהיגות בשטח, תיצור רשתות משנה אשר ילכו ויתפסו את מקומן ומרכזיותן, ותדע לתפקד בצורה עצמאית, כחלק מדפוסי החיים.

תהליך זה אינו רק ביזור, אלא מעבר לכך, מדובר ביצירת מבנה חדש למערכת. מבנה שטוח יותר, דינמי, המעודד ממשקים ועבודת צוותים. ארגון המעצים כל מרכיב על בסיס ייחודיותו ויתרונותיו היחסיים כמנוף ליצירת סינרגיה, יחסי גומלין ושותפויות. קידומן של רשתות צמיחה אינו בא על חשבון עוצמתו של הגרעין. נהפוך הוא. גרעין אשר הניע שינוי מוצלח יראה בתגובת השטח ובקליטתו הצלחה ויוכל להתפנות ולעבור לאתגרים הבאים. כך הולך השוק ומשתכלל, יוצר דינמיקה של פיתוח וצמיחה עדכניים ומאפשר המשך צמיחה מתמיד – כחלק בלתי נפרד מערכי התרבות המקומית, הקהילתית והמקום.

שלושה אתגרים מרכזיים אלה יוצרים במשותף את מתווה האסטרטגיה של הארגון והפירמה באשר היא. האסטרטגיה מחויבת לאתר את בידול הארגון במונחים של פוטנציאל, יתרונות יחסיים והזדמנויות לצמיחה. זאת בהתייחס לשוק התחרותי, להיצע ולביקוש ובעיקר לתועלות ולאינטרסים של קהלי היעד העומדים בבסיס הארגון והפירמה.

האסטרטגיה נדרשת להגדיר את דפוסי בניית התשתית לדיאלוג מתמשך עם הלקוחות וקהלי השוק הפוטנציאליים. הדיאלוג אינו יכול לקבל ביטוי באירועים חד פעמיים של מפגשי שיתוף הציבור. זהו תהליך המחייב הבניה ארגונית, תפעולית ומקצועית של דפוסי עבודה עם קהלי הידע והלקוחות. חיוני להניח תשתית אשר תאפשר דיאלוג מתמשך במתכונת של צוותי תכנון, פיתוח, צוותי ביצוע ויישום, מסגרות ארגוניות המחייבות שיתוף מתמשך ורציף. תהליכים אלה מחייבים את הארגונים לעסוק בתחזוקת הלקוחות לאורך זמן, ולא רק במשיכת לקוחות חדשים. נהפוך הוא – דווקא תחזוקת לקוחות קיימים הינו האתגר המרכזי שכן הוא טומן בחובו משיכת לקוחות חדשים. הלקוחות הקיימים המוכרים נדרשים להיות ראש החץ למשיכת הלקוחות החדשים שכן ללא מעורבותם בתהליך, הכרתם באיכות ההיצע ושביעות רצונם – לא ניתן יהיה לפתח היצע רלבנטי ולמשוך לקוחות חדשים. האמונה במוצרים המוצעים הינה תנאי בסיסי ביותר למשיכת לקוחות חדשים ולהמשך הפיתוח.

תהליך זה על מכלול המרכיבים הכלולים בו נע סביב תכנים המגדירים את יתרונות הארגון והפירמה במונחים של מדיניות, מטרות, יעדים מובילים, קהלי יעד, תחומים ומרכיבים למיקוד מאמץ ודפוסי פעולה מתאימים. התוכנית האסטרטגית הכוללת נדרשת לשלב בין תכנים אלה לבין הרחבת המעגלים לשותפים להגדרת התוכנית, ובהמשך ליישומה. תוכנית העוסקת רק באחת מהזרועות – בצד הטכני או לחלופין בשיתוף הקהילה ללא הזנה הדדית ביניהם מתקשה ביותר לספק את התוצרים החיוניים במציאות דהיום. השילוב בין השניים מוביל לתוכנית אסטרטגית רלבנטית, המספקת את האינטרסים השונים והמגוונים המאפיינים סביבה תחרותית ובעיקר מאפשרת המשכיות, שימוש באסטרטגיה והפיכתה מתוכנית לתנופת צמיחה.

השותפות כנקודת מוצא לתהליך האסטרטגי

המציאות התחרותית כפי שהוגדרה בפתח הדברים מחדדת את המציאות הקשה עימה נדרשים ארגונים ופירמות להתמודד כיום. מציאות זו הופכת את אתגר היומיום לאתגר מוביל; מלחמת הארגון לשרוד ולהמשיך להתקיים הופכת לעיקר.

מציאות מסוג זה מקשה ביותר על הקצאת משאבים (זמן, תקציב וכד’) לתהליכים אסטרטגיים. יתרה מזאת, היא מחדדת את האינטרסים הבסיסיים ביותר של כל ארגון ומקדמת דינמיקה של יחסיים הסותרת במהותה קידומן של שותפויות. ככל שהמציאות קשה יותר כך מודגש האינסטינקט הבסיסי של ההסתגרות, התחרות, הדאגה להמשך קיומי שלי ללא כל קשר לאחר.
האבסורד המרכזי הינו כי דווקא בעיתות קשות ובמציאות מורכבת לא ניתן להמשיך ולהתמודד עם “השוטף” בכלים המוכרים. אלה אינן מספקים עוד את הפתרונות הנדרשים. ללא מיקוד מאמצים בחשיבה אחרת, בכלים חדשים, בניסיונות מתמידים להרחיב את עוגת המשאבים ולא רק “לכבות שריפות” ולפתור בעיות אד הוק – לא ניתן יהיה לעמוד בתחרות היומיומית. שכן, ארגון אשר לא יעדכן את מוצריו, יחדש את כליו ויעבור לגישות ההתנהלות החדשות הנדרשות יבלע על ידי ארגונים אשר ישכילו לעשות זאת לפניו. התחרות עובדת. לכן דווקא משום ששותפות אינה מהלך טריוויאלי בעידן של תחרות ומצד שני היא מהווה את אחד הכלים המובילים והמניעים קידומן של אסטרטגיות עכשוויות הנדרשות לכל ארגון, חיוני ללמוד ולהטמיע את משמעותן על מנת לאפשר מימוש הפוטנציאל הטמון בהן לצורך צמיחתו והתפתחותו של כל ארגון.

שותפות – עקרונות יסוד

עקרונות היסוד העומדים בבסיסן של שותפויות מתייחסים למספר מרכיבים מרכזיים:
השונות והייחודיות של כל שותף – בסיס להעצמת כל שותף בנפרד וכולם ביחד – המהלך האסטרטגי המחייב בידול והגדרת ייחודיות כנקודת מוצא לתהליך משמש נקודת מוצא לקידומן של שותפויות. שכן – שותפות מחייבת כל אחד מהשותפים להביא לשולחן המשותף את היתרון היחסי שלו. ללא יתרון יחסי אין לשותפים הפוטנציאליים כל מניע לקדם את השותפות. רק אם יש לכל שותף יתרון יחסי, שונות ובידול מהשותפים האחרים – יעלה ערכו לצרכי הנעת השותפויות. יש משום דמיון בין תזמורת לבין שותפות – כל אחד מנגן בכלי שלו ויחד נוצרת מנגינה אשר לא ניתן להגיע אליה על בסיס נגינתו של כל נגן בנפרד. ככל שהנגן עצמו מומחה יותר כך עולה שיעור התרומה שהוא נותן ומקבל מהנגינה בתזמורת…

אינטרסים וקונפליקטים – לא עוד מילת גנאי – האינטרסים של כל שותף הם המניע המוביל להתפתחותן של שותפויות. דמיון וקונסנסוס אשר נחשב בעבר כנקודת מוצא לשותפות – מחלישים אותה ומורידים את רמת האינטרסים לקידומה. יתרה מזאת, ידוע כי מצבים קיצוניים של אינטרסים סותרים הם תשתית לקידומן של שותפויות אשר הולכות ומתעצמות. יידוע ששיתוף פעולה בין פירמות אשר נכנסו לקונפליקט על קרקע, קהל יעד, מבנה או כל גורם אחר – במידה והשכילו ליצור על בסיס קונפליקט זה שותפות אשר התבטאה במיזם משותף המשקף את היתרונות היחסיים של כל שותף – הדבר הוביל להרחבת ההיצע, סל המוצרים, עוגת המשאבים, איכות הפעילות ונפח העשייה.

שינוי התפיסה המקצועית – שחרור ההצלחות למרחב הפתוח – זוהי הצלחה! – שותפות מחייבת שינוי בתפיסת האגו המקצועי של כל ארגון – העצמתו של הארגון מחייבת התמקצעות, ערך מוסף והתמחות. הצלחתו של הארגון הינה בפיתוח הידע והבאתו עד למירב מימוש הפוטנציאל הטמון בו. לכן, כל פיתוח, תוכנית ופרויקט אותו פיתח הארגון נחשב בגדר הישג, קרדיט והצלחה ארגונית! הצלחתו של הארגון המתמחה נמדדת על בסיס הצלחתם של מפעליו לשרוד, להצליח, ולהיפתח לאורך זמן. ככל שהארגון מצליח יותר כך יקומו הפרויקטים ועם הזמן יתנתקו ממנו וימשיכו לפעול מתוקף הצלחתם, להיות רלבנטיים, לענות על ביקושים וצרכים אמיתיים. לכן חייבים הארגון ואנשי המקצוע שלו לדעת ליזום, להצמיח, לפתח ובזמן הנדרש להיפרד מהתוכניות ולעבור לאתגרים הבאים. דומה הדבר לגידול ילדים – אנו מחזיקים אותם קרוב אלינו כל עוד הם צומחים, אך בשלב מסוים נדרש לדעת לתת להם לעוף מהקן ולפרוח בכוחות עצמם. תפיסה כזו של הצלחה מקצועית, ציבורית ותפעולית היא חיונית לקידומן של שותפויות. שכן – חלוקת האחריות, התפעול, הפיתוח והתחזוקה של התוכניות עם שותפים מחייבת את השותף להבין שעצם הביקוש לשותפות סביב יוזמות ותוכניות שהוא היה מעורב בפיתוחן היא היא עצם הצלחתו. ככל שישכיל להפוך את פרי יצירתו לנחלתם של מעגלים רחבים יותר כך עולה הצלחתו ומתמשכת לאורך זמן.

מה עוד צריך לדעת לפני כניסה לשותפויות?

מעבר לעקרונות אשר הוצגו קיימים מספר תנאי יסוד להצלחתן של שותפויות:
כל שותפות דורשת השקעה – שותפויות דורשות השקעה במונחים של זמן, תקציב, ידע, יכולות וכד’. לכן מן הראוי שההשקעה תהייה כדאית וחשוב ביותר להפעול להעלאת סיכויי הצלחתו של המהלך.

שעורי בית של כל שותף “פנימה” – כל שותף נדרש להיערך לקראת השותפות. הערכות זו מחייבת הכנתה של תוכנית אסטרטגית פנימית, המחדדת את היתרונות היחסיים, הייחודיות של הארגון ובעיקר הפוטנציאל והאתגרים העומדים בפניו. כל אלה נדרשים לקבל ביטוי במונחים כמו חזון, מדיניות, קהלי יעד, כיווני פעולה מועדפים, דפוסי הרחבת מעגלי השותפים וכד’.
שעורי בית במונחים כאלה חיוניים שכן לא ניתן לפתח שותפויות על בסיס של בעיות! בעיות אינן מוצר אטרקטיבי לשותפים פוטנציאליים. אלה נדרשות לפתרון מתוך הגדרת ייחודיות ועוצמת הארגון, ומהוות מרכיב מרכזי בהכנת שעורי הבית של הארגון פנימה. ואולם הן אינן נקודת המוצא לפיתוח, מעצם היותן דוחות כל יוזמה, הזדמנות לגיוס שותפים, והזדמנות להרחבת היצע אטרקטיבי – אשר אכן נדרש לספק מענה לבעיות ואולם מתוך עוצמות הארגון ולא מתוך חולשותיו.
עצם הכנת שעורי הבית הללו מעצים את הארגון ויוצר מעגלים של תנופת פיתוח – בכל ארגון בנפרד. זהו שלב מקדים ומרכזי ביותר להצלחתה של השותפות. שכן ללא שעורי הבית עלולה השותפות לבלבל את השותף הבודד, להטעות אותו ולערב בין האינטרסים שלו לבין האינטרסים של השותפים האחרים.

העבר – דרך ההווה – לעתיד – חשוב ביותר למקד את מאמצי תהליך הבידול 3 וגיבוש האסטרטגיה תוך התייחסות לזמן בראיה רב ממדית. תהליך אסטרטגי מחייב בחינת הנכסים אשר הצטברו לאורך זמן בארגון, במקום, בקהילה – כנקודת מוצא להגדרת הבידול והייחודיות. תכנון אסטרטגי והערכות לשינוי אינם יכולים עוד להסתפק בבחינת צרכים עם הפנים לעתיד בלבד. שכן זהו מתכון לאיבוד נכסים, מורשת, זהות והוויה המייחדים את המקום, הקהילה והסביבה ונראה כי דווקא בהם טמון היתרון היחסי והפוטנציאל. חשיבותם של המורשת, הנכסים המצטברים וההכרה בהם הולכת ועולה ככל שתהליכי הגלובליזציה והשקיפות הולכים ומתעצמים. מציאות שקופה ופתוחה ההולכת ונוצרת בסביבה המתוקשבת בה אנו חיים, מחייבת שמירה וגאווה בנכסים מצטברים לאורך זמן ושאיבה מאלה לפיתוח העתיד. ככל שארגונים מעריכים יותר את נכסיהם מן העבר ואינם מתנכרים להם, כך הם הולכים וצוברים יתרונות יחסיים המאפשרים פיתוח עדכני, עכשווי ורלבנטי.

ואחרי כל זה – שותפות – על שום מה?

השותפות היא הכלי המרכזי המאפשר לכל ארגון:
להרחיב את עגות המשאבים שלו – הרחבת עוגת המשאבים (במובן הרחב של המונח: משאבי איכות, מגוון, התמקצעות, תקציב, קהלי יעד ועוד) הינה חיונית על מנת לאפשר לארגון לעמוד בתחרות ובתנאי השוק הפעולים היום. הרחבת עוגת המשאבים היא למעשה פועל יוצא של פיתוח היצע אטרקטיבי יותר, רלבנטי יותר ומתאים יותר לתועלות הנדרשות. ככל שהארגון יפתח הצעות ערך טובות יותר כך יצליח להרחיב את עוגת המשאבים ויחזק את סיכויו לעמוד בתחרות.

עדכון, יצירתיות, התחדשות ושינוי – הסתגרותם של ארגונים בתחומי הידע המוכרים להם, בדפוסי עבודה המצמצמים את השותפים לתהליכי הפיתוח והצמיחה ובסביבות פיזיות המוכרות להם, מונעת מהם התפתחות ופתיחות לביקושים עדכניים. הנעת שינוי מחייבת דיאלוג ובהמשך פיתוח שותפויות בין עובדי הארגון, בין הארגון לבין קהלי היעד, בין ארגונים. העברת ידע מתחום לתחום, חשיפה למגוון אינטרסים וזוויות ראיה, פתיחות לשווקים חדשים – כל אלה משקפים דפוסים שונים של שותפויות אשר בהן טמונה ההזדמנות לכל ארגון ופירמה לפתח היצע בר תחרות.

הזדמנות להעצמה פנימה כמנוף להרחבת השוק – שותפות מספקת הזדמנות לכל שותף לחדד את בידולו ועוצמתו ובכך מעצימות אותו לאורך זמן. על בסיס זה מחזק הארגון את ההזדמנות להרחיב את היקפי פעילותו וסל שירותיו אל מול השוק הפתוח. שילוב זה בין פיתוח מוקדי שליטה פנימיים לבין הרחבת פעילות עם הפנים החוצה הוא אחד המפתחות לצמיחה לאורך זמן.

סיכום

המציאות הולכת והופכת מורכבת, תחרותית, רב ממדית. היא מחייבת עדכון, חידוש ושינוי בדפוסי הפעילות, בפיתוח, ובעשייה עצמה. תהליכים אסטרטגיים הולכים ותופסים מקום מרכזי בהתארגנותו של כל ארגון וכל פירמה לצורך שמירה על הנכסים אותם היא צברה ומינופם לקראת העתיד. שותפות מהווה את אחד הכלים המרכזיים המאפשרים כיום לארגונים ולסביבות לצמוח לאורך זמן, לפתח היצע רלבנטי ואטרקטיבי ולהעצים את משאביהם. גישה זו יוצאת מנקודת מוצא אופטימית המניחה כי אכן ניתן להצליח, וכי בכל סביבה וקהל יעד טמון פוטנציאל עימו ניתן להמשיך ולהתפתח. בנוסף, ההנחה היא כי חיוני לסמן את הדרך – האינטרסים השונים נדרשים לקבל ביטוי בתוכנית אסטרטגית כוללת ומערכתית המכוונת את העשייה היומיות ואת ההתמודדות עם סדרי היום המשתנים. במסגרת התהליך האסטרטגי חיוני לזכור כי קיים מגוון אינטרסים, זוויות ראיה, תפיסות עולם – לא רק מה שאנו חושבים ורואים הוא המציאות, ישנן עוד נקודות מבט ומה שרואים מפה לא רואים משם… תהליכים מסוג זה מחייבים מנהיגות אשר יכולה לצמוח מכל מקום – מקצועית, ציבורית, אזרחית… המנהיגות עשויה לצמוח בכל מקום… והכי חשוב – זו האמונה – ללא אמונה במה שיש לנו לא ניתן להמשיך, להרחיב, להתפתח ולצמוח.